MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Topik : Peran Strategik Intellectual Capital Terhadap Nilai Tambah Perusahaan. Sebagai Contohnya PT. CIMB Niaga Tbk.

Disusun Oleh :

Nama : Gina Asmarani

NPM : 27215462

Kelas : 1 EB 16

Mata Kuliah : Pengantar Bisnis

Dosen : Rowland Bismark Fernando Pasaribu

PERAN STRATEGIK INTELLECTUAL CAPITAL TERHADAP NILAI TAMBAH PERUSAHAAN. SEBAGAI CONTOHNYA PT. CIMB NIAGA TBK.

Dewasa ini, perkembangan ekonomi telah tumbuh semakin pesat ditandai dengan berkembangnya teknologi informasi yang semakin cepat, persaingan bisnis yang makin ketat, serta penciptaan inovasi bisnis yang semakin modern. Pada perekonomian era industri, kuantitas dan kualitas aset fisik merupakan suatu komponen utama dalam menentukan keberhasilan perusahaan, karena dengan kuantitas yang besar, perusahaan akan mampu menjual produk lebih banyak. Namun seiring dengan meningkatnya tuntutan jaman yang kini lebih dikendalikan oleh teknologi dan pengetahuan, menyebabkan keberhasilan perusahaan tidak lagi dinilai dari seberapa banyak perusahaan mampu menjual produknya, namun lebih ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam memproduksi dan menyediakan produk/ jasa yang dapat dijual (Mulyadi, 2001: 231). Ini sesuai dengan resource based theory (Wernerfelt, 1984: 174) yang menyatakan bahwa keberadaan sumber daya perusahaan merupakan pemicu di balik keunggulan bersaing dan kinerja. Hal ini secara tidak langsung juga memaksa perusahaan untuk mengubah strategi bisnisnya, dari bisnis yang berdasarkan tenaga kerja (labor based business) menjadi berdasarkan pengetahuan (knowledge based business). Perusahaan yang menerapkan strategi knowledge based business ini harus dapat menciptakan nilai tambah dengan mengelola the hidden value (nilai-nilai tidak tampak) yang ada pada aset tidak berwujud. Salah satu pendekatan yang digunakan dalam penilaian dan pengukuran aset tidak berwujud adalah melalui Intellectual Capital (Guthrie, 2000), dengan tujuan utama memperoleh keunggulan bersaing.  Intellectual capital dapat menjadi factor penting yang mampu menolong perusahaan dalam menambah melalui memperoleh keunggulan bersaing dengan memberikan nilai tambah melalui penciptaan inovasi baru.

Kompetensi karyawan, hubungan dengan pelanggan, penciptaan inovasi,sistem komputer dan administrasi, hingga kemampuan atas penguasaan teknologi juga merupakan bagian dari modal intelektual (intellectual capital). Hal ini menjadikan sumber daya tidak berwujud (intangible resources) sebagai aktiva yang sangat berharga bagi suatu perusahaan. Kendala yang dihadapi dalam pengidentifikasian, pengukuran serta pengungkapannya menyebabkan mereka tidak dapat dimasukkan dalam laporan keuangan. Adanya keterbatasan laporan keuangan yang disebabkan kurangnya informasi yang diungkapkan perusahaan ini seringkali menyebabkan laporan keuangan dinilai kurang relevan dan tidak memadai. Penelitian ini bertujuan mengetahui pengaruh antara intellectual capital terhadap kinerja keuangan perusahaan, dengan menggunakan ROA sebagai indikatornya. Sampel perusahaan yang digunakan adalah perusahaan perbankan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia periode 2008-2010. Penelitian ini akan menjelaskan peran IC indikator yang diukur dengan VAIC, yang terdiri dari VACA, VAHU, dan STVA untuk kinerja perusahaan yang diukur dengan nilai pasar, profitabilitas dan produktivitas, yang ukuran perusahaan sebagai variabel kontrol. Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI 2007-2010, dengan purposive sampling untuk mendapatkan sampel dari 20 perusahaan dengan 80 data pengamatan. Hasil pengujian hipotesis statistik menggunakan uji regresi linier berganda menunjukkan bahwa IC berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Pada 5 Oktober 2006, Bank   Indonesia   mengeluarkan   peraturan mengenai kepemilikan   tunggal   (single   presence   policy)   pada  perbankan  Indonesia   melalui Peraturan Bank Indonesia Nomor 8/16/PBI/2006. Khazanah Nasional sebagai pemilik saham mayoritas PT. Bank Lippo, Tbk dan juga saham pengendali PT. Bank CIMB Niaga, Tbk (melalui CIMB Group). Maka, merger antara PT. Bank CIMB Niaga, Tbk dan PT. Bank Lippo, Tbk dilakukan untuk memenuhi aturan tersebut. Merger berasal dari kata mergere (Latin) yang artinya bergabung bersama, menyatu, berkombinasi  atau  menyebabkan hilangnya identitas karena terserap atau tertelan sesuatu (Abdul Muin, 2004). Merger adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan yang kemudian hanya ada satu perusahaan yang tetap hidup sebagai badan hukum, sementara yang lainnya menghentikan aktivitasnya atau bubar (Abdul Muin, 2004). Keberhasilan merger  diantaranya  diukur  dari tercapainya peningkatan  nilai perusahaan  pasca-merger. Pengukuran tersebut  dilakukan  melalui  analisis  kinerja keuangan. Terdapat berbagai macam cara  dalam analisis kinerja keuangan suatu perusahaan, diantaranya adalah Return on Asset (ROA) dan Return on Equity (ROE). ROE adalah rasio antara laba bersih perusahaan dibandingkan dengan ekuitas yang dimiliki. Semakin tinggi ROE, semakin besar laba yang dihasilkan perusahaan. Pada perkembangannya muncul berbagai ide dan upaya mencari metoda lain yang melihat sudut pandang yang berbeda dalam pengukuran kinerja perusahaan baik kualitatif maupun kuantitatif. Pada tahun 1980-an, Stern Stewart & Co,  perusahaan konsultan  yang didirikan  pada   tahun  1982,  mengusulkan satu   jenis  metoda  dari konsep baru ini, yaitu  Economic  Value Added  (EVA). Nilai tambah ekonomi (economic value added–EVA) adalah laba bersih (laba operasi dikurangi pajak) dikurangi total biaya modal tahunan (Ross et. al., 2009). Economic Value Added merupakan sebuah ukuran laba ekonomis yang dapat ditentukan dari selisih antara Laba Bersih Operasional Setelah Pajak (Net Operating Profit After Tax) dengan biaya Modal. Biaya modal ini ditentukan melalui biaya rata- rata tertimbang dari Hutang dan Ekuitas (Weighted Average Cost of Debt and Equity Capital – “WACC") dan jumlah dari modal yang digunakan (Stern Stewart & Co,2011).

Intellectual capital juga mempunyai peran penting dalam kegiatan bisnis perusahaan. Hal tersebut dikarenakan intellectual capital memiliki beberapa kelebihan (Sangkala; 2006:16), yaitu:

 (1) memberikan pandangan menyeluruh mengenai perusahaan, karena tujuan utamanya adalah menciptakan suatu kerangka kerja yang dapat menjelaskan seluruh sumber daya perusahaan dan bagaimana sumber daya tersebut berinteraksi untuk menciptakan nilai.

(2)memberi dasar pengembangan pemahaman akan sifat dasar sumber daya dalam tindakan. Intellectual capital merupakan sumber daya yang memiliki perbedaan karakteristik bila dibandingkan dengan sumber daya fisik, yang menyebabkan adanya perbedaan dalam proses penciptaan nilai.

(3)menyediakan suatu bahasa yang sama mengenai intangible asser, memfasilitasi pemahaman mengenai sumbangannnya terhadap penciptaan nilai di dalam dan antar perusahaan serta pada stakeholder.

(4) berfokus pada nilai, bukan pada biaya. Perspektif intellectual capital memiliki potensi untuk menciptakan nilai bagi perusahaan atau melakukan transformasi sebagai suatu tujuan, tanpa memperdulikan asal atau sumber daya tersebut, sehingga perspektif ini melengkapi kerangka kerja akuntansi.

 (5)lebih bersifat praktek daripada konseptual.Intellectual capital memberikan dukungan berupa konsep, alat-alat dan kerangka kerja yang telah dikembangkan dalam suatu proses iterative antara masyarakat praktisi dan akademisi, serta menggambarkan cengan jalas suatu pendekatan peneliti yang berorientasi pada praktek.

Sawarjuwono menyatakan bahwa metode pengukuran IC dikelompokan menjadi dua kelompok yaitu: pengukuran nonmonetary dan pengukuran monetary. Ukuran intellectual capital yang berbasis non-moneter. Menurut Tan et. al. adalah: a. The Balance Scorecard, dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1992). b. Brooking’s Technology Broker method (1996). c. The Skandia IC Report method oleh Edvinssion dan Malone (1997). d.The IC-index dikembangkan oleh Roos et. al. (1997). e. Intangible Assets Monitor approach oleh Sveiby (1997). Sedangkan model penilaian intellectual capital yang berbasis moneter adalah (Tan et.al,.2007) adalah a. The EVA dan MVA model (Bontis et. al, 1999), b.The Market-to-book Value model (beberapa penulis), c. Tobin’s Q method (Luthy, 1998), d. Pulic’s VAIC Model (Pulic, 1998,2000), e. Calculated intangible value (Dzinkowski, 2000). Sedangkan menurut Andriessen (2004), metode pengukuran serta penilaian intellectual capital dapat diklasifikasikan dalam 4 tipe, yaitu: Financial valuation method. Metode yang masuk dalam kategori ini menggunakan nilai keuangan secara eksplisit untuk mengukur intellectual capital.Terdapat tiga pendekatan dalam kategori ini, yaitu: Cost approach (pendekatan biaya), Market approach (pendekatan pasar), Income approach (pendekatan pendapatan). Beberapa metode laindiantaranya adalah Value Added Intellectual Capital (VAIC) dan the knowledge scorecard.1. Value measurement method. Sveiby (1997) dalam Andriessen (2004) mangatakan bahwa value measurement method lebih dituhkan daripada financial valuation method,. terdapat beberapa metode yang masuk dalam kategori ini, diantaranya adalah Balance Scorecard, Intellectual Capital Audit dan Holistic Value Approach and Inclusive Value Methodolog,.2. Value assessment method. Menurut Andriessen (2004) hanya terdapat satu metode yang masuk dalam kategori ini, yaitu Viedma’s Intellectual Capital Benchmarking System (ICBS), 3.Measurement method.Menurut Andrieseen (2004) terdapat beberapa metode yang termasuk dalam kategori ini, diantaranya adalah Skandinavia Navigator, Intangible Asset Monitor, dan Intellectual Capital Statemengt.

            Penelitian ini menggunakan populasi perusahaan perbankan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Perusahaan perbankan dipilih sebagai populasi karena lebih intensif pengetahuan dan teknologi komunikasi. Sehingga dalam menjalankan aktivitasnya lebih banyak menggunakan IC dibandingkan dengan aset fisik pada perusahaan manufaktur (Firer & Williams, 2003). Pemilihan sampel dilakukan secara purposive sampling, yaitu pengambilan sampel berdasarkan kriteria tertentu. Kriteria sampel yang dipilih, yaitu: (1) Perusahaan perbankan yang telah go public di Bursa Efek Indonesia dan mempublikasikan laporan keuangan yang telah diaudit per 31 Desember secara konsisten dari tahun 2009 sampai tahun 2011. (2) Perusahaan harus mempunyai laporan keuangan tahunan yang berakhir pada tanggal 31 Desember. Perusahaan yang laporan keuangannya tidak berakhir tanggal 31 Desember dikeluarkan dari sampel. Hal ini dilakukan untuk menghindari adanya pengaruh waktu parsial dalam pengukuran variabel.

            Contoh perbankan yang saya gunakan adalah PT. Bank CIMB Niaga Tbk. PT. Bank CIMB Niaga Tbk mempunyai tingkat rasio leverage yang rendah. Untuk PT. Bank CIMB Niaga tingkat rasio leveragenya sebesar 76,92% . PT. Bank CIMB Niaga Tbk juga mempunyai profitabilitas perusahaan yang tinggi. Untuk PT. Bank CIMB Niaga  profitabilitasnya (ROA=2,85). PT. Bank CIMB Niaga Tbk perusahaan mempunyai tingkat likuiditas (LDR) tinggi, yaitu 94,41%, memiliki tingkat pengungkapan intellectual capital sebesar 76,92%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan dengan tingkat likuiditas yang tinggi akan lebih banyak mengungkapkan informasi intellectual capital dalam laporan tahunannya untuk menunjukkan kredibiltasnya, yang menunjukkan kemampuan finansial perusahaan. PT. Bank CIMB Niaga Tbk juga memiliki usia 22,08 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan yang usia listingnya lebih muda akan lebih mengungkapkan informasi intellectual capital dalam laporan tahunannya. Perusahaan dengan usia listing yang lebih muda memiliki pengalaman yang lebih rendah, sehingga perusahaan tersebut akan lebih mematuhi regulasi yang ada dalam upaya menarik minat investor untuk lebih menanamkan modalnya di perusahaan tersebut. Sedangkan perusahaan dengan usia listing yang lebih tua juga tetap menjaga kualitas pengungkapan intellectual capital mereka sebagai upaya mempertahankan reputasi perusahaan mereka di mata investor.

            Variabel Kesimpulan Penelitian Penilaian Kinerja PT. Bank CIMB Niaga Tbk dengan menggunakan   Konsep Economic Value Added (2006). Keuangan (EVA) secara keseluruhan penilaian kinerja perusahaan PT. Bank CIMB Niaga Tbk melalui metoda EVA dapat dikatakan semakin baik  tiap  tahunnya. Karena  terjadi peningkatan nilai  EVA terus menerus pada tahun 2001-2005 (periode penelitian). Kinerja   Keuangan  Bank sebelum dan setelah Merger Pada Bank CIMB Niaga (2010). Keuangan (CAR, NPL, NPM, ROA, LDR).Capital Adequacy Ratio  (CAR) setelah merger tidak lebih besar   dari   pada   sebelum   merger,  Non   Performing   Loan (NPL) setelah merger lebih kecil dari pada setelah merger, Net Profit Margin  (NPM) setelah merger tidak lebih besar dari pada sebelum merger, Return On Assets (ROA) setelah merger  tidak  lebih  besar dari  pada  sebelum merger,  dan Loan to Deposit  Ratio  (LDR)  setelah merger  tidak lebih besar   dari   pada   sebelum   merger.   Sebagian   besar   rasio tersebut   mengalami  penurunan,  sehingga   dapat   dikatakan kinerja   Bank   CIMB   Niaga   setelah   merger   mengalami penurunan tetapi perubahan itu tidak terlalu signifikan, dan ada kemungkinan bahwa penurunan tersebut adalah dampak penyesuain pada awal merger.

DAFTAR PUSTAKA

multiparadigma.lecture.ub.ac.id/files/2014/09/039.

http://dokumen.tips/documents/analisis-kinerja-keuangan-pt-bank-cimb-niaga-tbk-sebelum-dan-sesudah-merger.

ris.uksw.edu/download/jurnal/kode/J01012

MANAJEMEN KEUANGAN PT. MAYORA INDAH Tbk

Topik : Tantangan dan Peluang Manajemen Keuangan Suatu Perusahaan di Indonesia akan Dinamika Lingkungan Eksternal

Disusun Oleh :

Nama : Gina Asmarani

NPM : 27215462

Kelas : 1 EB 16

Mata Kuliah : Pengantar Bisnis

Dosen : Rowland Bismark Fernando Pasaribu

PT. MAYORA INDAH Tbk

Profil PT Mayora Indah Tbk.

            Sejak pertama kali didirikan yaitu pada tahun 1977. PT Mayora Indah Tbk. telah menjadi salah satu industri makanan yang memegang peranan penting di Indonesia. Sebagai hasil pertumbuhan Negara pada bidang perekonomian dan pergeseran dari pola konsumtif sosial kearah produk yang lebih praktis, membuat PT Mayora Indah Tbk. Tumbuh secara cepat dari tahun ke tahun. Saat ini sistem manajemen PT Mayora Indah Tbk. terbagi menjadi unit-unit bisnis. Ada 8 unit bisnis yaitu:

1.      Biskuit: Roma, Better, Slai O’Lai, dan Danisa

2.      Permen: Kopiko, Kiss, Tamarin, dan Plonk

3.      Wafer: Beng Beng, Astor, Roma

4.      Coklat: Choki Choki dan Danisaa

5.      Makanan sehat: Energen

6.      Kopi: Torabika

7.      Mie: Mie gelas, super bubur, dan miduo

8.      Beverage: Vitazone

Untuk memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat, PT Mayora Indah Tbk. menawarkan saham umum melalui Initial Public Offering (IPO) pada tahun 1990. Suatu gerakan yang sukses dengan peresmian pabrik-pabrik seperti di Tangerang, Bekasi, dan Surabaya, yang memperkerjakan 5.300 pekerja. Dengan didukung oleh jaringan distribusi yang luas dan kuat, produk PT Mayora Indah Tbk. tersedia di seluruh Indonesia dan beberapa negara luar negeri seperti Malaysia, Thailand, Filipina, Vietnam, Singapura, Hong Kong, Saudi Arabia, Australia, Austria, Afrika, Italia, dan Amerika.

Visi dan Misi

1.      Terus-menerus meningkatkan posisi bersaing dalam semua kategori

2.      Membangun saluran distribusi dan merek yang kuat dalam semua situasi/keadaan.

3.      Dalam menghadapi tantangan, kesenangan, dan keuangan diberikan penghargaan kepada lingkungan

4.      Melaksanakan Pertanggungjawaban Sosial (Corporate Social Responsibility) untuk menjadi lebih sosial dan bertanggungjawab terhadap lingkungan.

5.      Membawa nilai-nilai kepada stakeholders melalui pengamanan pertumbuhan dan struktur keuangan yang kuat dalam industri.

Kinerja Perusahaan

§  Produk Unggulan

Hal yang paling penting dalam suatu produk ialah mutu atau kualitas dari produk yang dihasilkan. Konsumen telah mempercayai keunggulan kualitas enam produk kategori makanan yaitu: biskuit, permen, wafer, coklat, makanan kesehatan, dan kopi yang dihasilkan oleh PT Mayora Indah Tbk.

§  Komitmen

Komitmen dari PT Mayora Indah Tbk. yaitu selalu menjadi perusahaan bisnis berkualitas dengan peluang bersaing dan sebagai penyalur utama atau seorang penyalur second-tier.

§  Harapan

PT Mayora Indah Tbk. memprakarsai keanekaragaman distributor atau penyalur minoritas berkualitas yang dapat melakukan bisnis dengan PT Mayora Indah Tbk. dibawah terminology yang sama, kondisi-kondisi dan standar mutu sebagai mitra bisnis atau penyalur produk.

§  Pelanggan

Mayora bukan hanya pabrik makanan tetapi juga merupakan bagian dari kultur Indonesia. Karena dekade ini, produk Mayora yang terdiri biskuit, gula-gula, wafer, coklat, makanan untuk kesehatan serta kopi. Semuanya terbuat dari bahan pokok asli Indonesia.

§  Karier

Kesuksesan Mayora adalah suatu hasil dari komitmen dari orang-orang yang bekerja di PT Mayora Indah Tbk. Orang-orang yang kreatif, dan memiliki suatu sikap yang bertanggungjawab untuk menjadi bagian dari tim utama PT Mayora Indah Tbk.

Sistem Informasi Manajemen pada PT Mayora Indah Tbk.

Mayora merupakan perusahaan yang sudah terkenal dengan produksi makanannya, didirikan semenjak 68 tahun silam. Dalam menjalankan operasinya PT Mayora Indah Tbk. terdiri dari  delapan divisi produk.

Persaingan pada industri makanan khususnya biskuit merupakan persaingan terberat di negara ini semenjak 185 perusahaan memproduksi biskuit dengan 400 merek di berbagai negara menjadikan tingkat persaingan semakin tinggi hari demi hari. PT Mayora Indah Tbk. yang juga memproduksi biskuit bersaing tidak hanya pada pasar lokal namun juga di pasar internasional. Dan tanpa adanya perkiraan semakin hari harga bahan baku dari biskuit juga semakin meningkat. Setiap perusahaan layaknya PT Mayora Indah Tbk., memakai anggaran mereka untuk berbagai aktivitas dan event, tentunya kita khususnya saya juga ingin mengetahui efisiensi dari anggaran atau biaya yang dikeluarkan tersebut. Seperti ketika Mayora mengeluarkan biaya untuk iklan di TV atau sponsor. Seberapa efektif iklan tersebut dapat meningkatkan penjualan yaitu dapat dilihat dari perbandingan data jumlah penjualan antara sebelum adanya pengeluaran iklan dengan  jumlah penjualan setelah adanya pengeluaran iklan. Mayora akan mudah mengidentifikasikan hal-hal seperti itu menggunakan sebuah sistem yang disebut dengan RAMESYS (Mayora Media Effectiveness Analysis System).

            PT Mayora Indah Tbk. menyadari bahwa Executive Information System (EIS) akan membantu pihak eksekutif dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan keefektifan dari media dan korelasinya dengan jumlah dari penjualan produk. Sistem yang disebut RAMESYS ini dibuat dan digunakan oleh PT Mayora Indah Tbk. dengan tujuan membantu pihak eksekutif untuk membuat keputusan berdasarkan iklan khususnya iklan TV sehingga mereka dapat meningkatkan penjualan dan mengetahui kelemahan (weakness) dari pesaing mereka tanpa adanya kekhawatiran akan penyebaran data rahasia kepada pihak lain. Kemampuan dari sistem ini yaitu :

1.      Membuat suatu laporan tinjauan media untuk merek-merek tertentu dalam waktu tertentu berdasarkan data yang diberikan oleh agen.

2.      Membuat suatu jaringan laporan tersebut dengan data penjualan untuk mengetahui dampak dari adanya iklan.

3.      Database historis untuk membandingkan antara dampak sebelumnya dengan kondisi saat ini dalam suatu parameter input khusus.

4.      Menganalisis data yang telah di link-kan antara laporan tinjauan media dan laporan penjualan dalam lingkup nasional.

LETAK PERMASALAHAN DARI SISTEM PT MAYORA INDAH Tbk.

Stakeholder dari PT Mayora Indah Tbk. khususnya divisi biskuit yaitu sebagai berikut:

1.      Manajer produksi

2.      Manajer pemasaran

3.      General Manager

4.      BOD dan MD

5.      Agency

6.      Bagian Penjualan

Masalah yang terjadi di Mayora khususnya divisi biskuit terbagi menjadi dua bagian. Sistem yang ada saat ini masih memiliki kecenderungan mengandalkan analisis review media kepada agency.

Penjelasan masalah:

1.      Pembuatan perencanaan media sampai hasilnya (review media) diperlihatkan. Bahkan divisi biskuit Mayora menyetujui proses supervisi yang sangat ketat, dimana dapat dilihat dari prosedur dan kebijakan pemverifikasian perencanaan media dan juga persetujuan dari perencanaan pelaksanaan. Kita tidak dapat meniadakan proses utama dari pembuatan perencanaan media dan media review yang telah dibuat oleh agen.

2.      Review media masih tidak terhubung dengan jumlah penjualan, saat ini Mayora terutama divisi biskuitnya masih tidak memiliki system yang dapat memperlihatkan koneksi dengan promosi ATL yang dieksekusi melalui perencanaan media, oleh jumlah penjualan yang dihasilkan oleh SAP. Sehingga manajer harus melakukannya secara manual seperti yang diperlihatkan pada diagram context sistem divisi biskuit Mayora saat ini.

Bagaimanapun juga hal ini tidak mungkin bagi Mayora untuk memberikan total penjualan kepada agen untuk dianalisis sesuai dengan review media karena hal ini sangat rahasia.

SOLUSI ALTERNATIF DARI PERMASALAHAN SISTEM DI MAYORA

           Untuk tujuan pemecahan masalah, Executive Information System yang dinamakan RAMESYS akan dibuat. RAMESYS merupakan kepanjangan dari Mayora Media Effectiveness Analysis System. Sistem ini akan menjadi solusi untuk permasalahan yang ada dalam Mayora khususnya pada divisi utama yaitu divisi biskuit. RAMESYS akan menggantikan agen dalam proses analisis pembuatan review media dan akan secara langsung terhubung ke data penjualan. Penjelasan mengenai pengarahan sistem diatas akan dijelaskan sebagai berikut:

1.      Mayora akan tetap menggunakan agen dengan tujuan untuk pembuatan perencanaan media

2.      Mayora juga akan menggunakan data AC Nielsen yang diberikan dari agen dengan tujuan untuk menginput semua data ke RAMESYS.

3.      RAMESYS kemudian akan memanipulasi data dan membuat analisis dari data tersebut.

4.      Manajer-manajer akan dapat terhubung dengan analisis review media dengan jumlah penjualan.

5.      Sinkronasi sistem terhadap jumlah penjualan akan diasumsikan secara efektif satu minggu setelah penayangan iklan pertama kali.

SISTEM PENGENDALIAN INTEREN (INTERNAL CONTROL) YANG DITERAPKAN OLEH PERUSAHAAN :

Untuk memberikan kepastian bahwa risiko risiko yang harus dihadapi oleh Perseroan dapat diidentifikasi dengan cepat dan ditangani dengan tepat, maka Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan berkomitmen untuk menjaga sistem yang baik untuk mengontrol dan melindungi investasi dan aset para pemegang sahamnya. Secara umum, Pengendalian Intern dalam Perseroan, merupakan bagian dari masing masing sistem yang dipergunakan sebagai

prosedur dan pedoman pelaksanaan operasional perusahaan yang terintegrasi, berhubungan dan saling mendukung satu dengan yang lainnya. Mencakup keefektifan operasional perusahaan, sistem data yang cepat dan akurat, serta kepatuhan terhadap prosedur dan peraturan yang diberlakukan.

GAMBARAN UMUM MENGENAI SISTEM MANAGEMENT RISIKO PERSEROAN

Setiap kegiatan suatu usaha, pasti dihadapkan pada risiko, demikian pula halnya dengan kegiatan usaha yang dilakukan oleh Perseroan. Namun untuk terus bertumbuh risiko itu harus dihadapi. Dengan adanya sistem management risiko, risiko yang mungkin harus dihadapi dapat diminimalisir dan dapat diatasi tanpa harus menanggung kejadian yang tidak diinginkan secara signifikan.Sistem management risiko yang dijalankan oleh Perseroan dilaksanakan untuk mengelola risiko yang cenderung merugikan Perseroan baik yang disebabkan oleh faktor eksternal maupun internal, bahkan yang berasal dari sumber daya manusia yang ada. Sistem management risiko yang dilakukan Perseroan diantaranya adalah melalui cara :

• Seleksi yang teliti dalam perekrutan pekerja

• Mengasuransikan asset asset yang dimiliki oleh Perseroan

• Melakukan analisa dengan cermat terhadap investasi yang dilakukan

• Mempertimbangkan dengan hati hati ekspansi yang direncanakan

• Memperhitungkan dengan seksama risiko keuangan Perseroan.

JENIS RISIKO DAN CARA PENGELOLAANNYA

Risiko yang dihadapi dan upaya yang dilakukan untuk mengelola risiko. Secara umum, risiko yang harus dihadapi oleh Perseroan dan Entitas Anak diantaranya adalah :

a. Risiko fluktuasi kurs atau suku bunga.

Ketidakstabilan nilai tukar mata uang asing terhadap mata uang Rupiah dapat memberikan dampak ketidakpastian terhadap biaya produksi dan dalam penetapan harga jual produk Perseroan. Hal ini disebabkan karena, meskipun sebagian besar bahan baku yang diperlukan untuk proses produksi dapat diperoleh dari dalam negeri. Namun ketidak stabilan nilai tukar valuta asing terutama USD, terhadap mata uang Rupiah dapat mempengaruhi harga bahan baku produksi yang diimport atau bahan baku produksi yang dibeli di pasar lokal tetapi

mengikuti harga pasar internasional. Sehingga, jika terjadi perubahan nilai tukar mata uang asing yang cukup signifikan, hal ini dapat mempengaruhi biaya Perseroan. Namun demikian, ketidak stabilan yang mungkin terjadi ini, dapat diimbangi oleh penerimaan yang didapat oleh Perseroan dari penjualan ekport.

b. Risiko Persaingan Usaha

Hadirnya produsen lokal baru yang memproduksi produk yang sejenis dengan produk yang dihasilkan oleh Perseroan, disamping semakin banyaknya produk import, ditengah risiko selera konsumen yang selalu ingin mencoba produk baru dapat mengakibatkan menurunnya pangsa pasar dan pendapatan Perseroan.

c. Risiko Pasokan Bahan Baku

Kelangsungan proses produksi Perseroan tentunya berhubungan erat dengan kelancaran pasokan bahan baku. Gagal panen bahan baku produksi dan hambatan distribusi yang disebabkan oleh terjadinya bencana alam dapat menggangu pasokan dan dapat melambungkan harga hasil bumi yang menjadi bahan baku produksi Perseroan. Apabila hal ini terjadi dapat menurunkan kinerja operasional dan finansial Perseroan.

d. Risiko Ketentuan Negara Lain atau Peraturan Internasional

Peraturan, diantaranya yang menyangkut ketentuan bea masuk suatu negara memberikan risiko kompetisi yang lebih ketat bagi penjualan produk Perseroan keluar negeri.

e. Risiko Kebijakan Pemerintah

Kebijakan dalam bentuk Peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah yang mempengaruhi daya beli masyarakat dan besarnya biaya produksi, transportasi dan kewajiban Perseroan, dapat berdampak pada penyerapan hasil produksi Perseroan dan dapat mempengaruhi besarnya laba Perseroan.

DAFTAR PUSTAKA

www.mayoraindah.co.id

http://dokumen.tips/documents/analisis-sistem-informasi-manajemen.html

MANAJEMEN PRODUKSI PT. ADARO ENERGY Tbk

Topik : Arti Penting dan Strategik Supply Chain Bagi Keunggulan Kompetitif Indonesia Menyikapi AEC

Disusun Oleh :

Nama : Gina Asmarani

NPM : 27215462

Kelas : 1 EB 16

Mata Kuliah : Pengantar Bisnis

Dosen : Rowland Bismark Fernando Pasaribu

PT. ADARO ENERGY TBK

              PT Adaro Energy Tbk merupakan perusahaan swasta Indonesia yang bergerak dibidang tambang batu bara dan menjadi produsen batu bara termal terbesar kedua di Indonesia yang juga mengelola serta memilki tambang batubara tunggal yang paling besar di bumi bagian selatan. Lokasi utama operasional Adaro berada di propinsi Kalimantan Selatan Produk batu bara PT Adaro Energy Tbk memiliki kadar kandungan energi sedang, dan menetapkan merek dagangnya dengan nama Envirocoal. Envirocoal yang merupakan batubara sub bituminus dengan nilai kalori sedang dan kandungan sulfur, abu dan emisi NOx yang sangat rendah. Adaro menjalankan serangkaian bisnis yang terintegrasi secara vertikal, dengan beberapa anak perusahaan yang beroperasi dari pertambangan sampai ketenagalistrikan atau dikenal dengan slogan from pit to power yang meliputi pertambangan, tongkang, pemuatan kapal, pengerukan, jasa pelabuhan, pemasaran dan ketenagalistrikan. Strategi Adaro difokuskan pada pertumbuhan secara organik, peningkatan efisiensi dan pengendalian biaya, serta integrasi lebih lanjut menuju divisi ketenagalistrikan. PT Adaro Energy Tbk secara resmi tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal 16 Juli 2008 dan tercatat sebagai perusahaan terbesar dalam sejarah BEI untuk penawaran yang dilakukan dalam mata uang rupiah (sedangkan dalam mata uang AS$ adalah yang kedua), dan merupakan IPO terbesar ke-4 untuk tahun 2008 di negara Asia (selain Jepang) dengan penawaran saham sebanyak 11.139.331.000 lembar saham. Untuk menilai harga saham PT Adaro Energy Tbk di pasar, maka diperlukan valuasi saham, dimana dengan valuasi saham ini akan diketahui nilai intrinsiknya (harga wajar). Pada bagian awal ini, dapat dilihat mengapa Adaro merupakan perusahaan yang istimewa dan memiliki prospek yang sangat baik bagi para investor.

          Sejarah Adaro dimulai dari guncangan minyak dunia pada tahun 1970an. Hal ini menyebabkan Pemerintah Indonesia merevisi kebijakan energinya, yang pada saat itu berfokus kepada minyak dan gas, untuk mengikut sertakan batubara sebagai bahan bakar untuk penggunaan dalam negeri. Dengan meningkatnya fokus terhadap batubara pada tahun 1976, Departemen Pertambangan membagi Kalimantan Timur dan Selatan menjadi 8 blok batubara dan membuka tender untuk blok-blok tersebut. Perusahaan Pemerintah Spanyol, Enadimsa, memasang tawaran untuk Blok 8 di wilayah Tanjung, Kalimantan Selatan, karena batubara diketahui keberadaannya di daerah tersebut dari singkapan yang telah dipetakan oleh ahli-ahli geologi Belanda pada tahun 1930an dan dari perpotongan pada sumur minyak yang telah dibor oleh Pertamina pada tahun 1960an. Tidak ada perusahaan lain yang memasang tawaran untuk blok tersebut, karena pada waktu itu lokasi tersebut dianggap terlalu jauh di pedalaman dan memiliki kualitas batubara yang rendah. Mengapa ‘Adaro’? Nama ‘Adaro’ dipilih oleh perusahaan Enadimsa dalam rangka menghormati keluarga Adaro, yang sangat terkenal dalam sejarah Spanyol, yang berperan besar dalam kegiatan penambangan di Spanyol selama beberapa abad. Dengan demikian lahirlah PT Adaro Indonesia. Perjanjian Kerjasama Batubara Adaro Indonesia (CCA) ditandatangani pada tanggal 2 November 1982. Enadimsa melaksanakan kegiatan eksplorasi di area perjanjian dari tahun 1983 hingga 1989, ketika konsorsium yang terdiri dari perusahaan Australia dan Indonesia membeli 80% kepemilikan Adaro Indonesia dari Enadimsa.

              Pada bagian awal tahun 1990an, Adaro melaksanakan studi kelayakan untuk meletakkan dasar pembangunan proyek. Hal yang penting adalah memilih rute transportasi untuk pengangkutan batubara, dan keputusan diambil untuk membangun jalan pengangkutan batubara sepanjang 80km yang terletak di sebelah barat Sungai Barito, daripada membangun jalan sepanjang 130 km yang terletak sebelah timur dari Adang Bay di pesisir Kalimantan karena akan lebih cepat dan murah, dan terutama karena dapat menghindari jalan yang melintasi Pegunungan Meratus. Produksi batubara juga diputuskan untuk dimulai dari tambang Paringin karena memiliki nilai panas yang lebih tinggi daripada tambang Tutupan, dan juga tambang tersebut memiliki lapisan penutup yang mengandung batulumpur, batuan keras yang cocok dalam konstruksi jalan. Pengembangan tambang ini dipercepat demi membawa batubara kepada pasar secepat mungkin untuk membangun basis pelanggan. Perusahaan memutuskan untuk berintegrasi sebanyak mungkin dengan masyarakat setempat, dimana seluruh karyawan, baik asing maupun lokal, tinggal di kota-kota setempat, dan rekrutmen difokuskan pada masyarakat setempat dengan komitmen untuk mengadakan pelatihan dalam skala besar. Langkah yang pertama dalam pengembangan deposit batubara adalah pengumpulan dana dan di bulan Mei 1990, dilakukan pendekatan dengan sejumlah bank untuk memperoleh pembiayaan proyek sebesar AS$28 juta. Namun semua bank yang didekati menolak memberikan pembiayaan karena pertimbangan adanya masalah yang terkait dengan kualitas batubara karena jenis batubara sub-bituminus Adaro belum diperdagangkan secara internasional dengan volume yang signifikan dan pasar domestik pada saat itu relatif kecil.

              Dalam waktu kurang dari 10 tahun sejak berdirinya dan kurang dari lima tahun sejak menyelesaikan penawaran umum perdana (IPO), PT Adaro Energy Tbk telah menjadi salah satu perusahaan paling sukses di Indonesia dan salah satu pemain industri batubara terkemuka di dunia. Hal ini terus mengembangkan infrastruktur dan meningkatkan posisinya di industri batubara, dan telah lebih jauh terintegrasi rantai pasokan batubara dengan memindahkan hilir menjadi kekuatan serta diversifikasi penawaran produk dan meningkatkan basis cadangannya melalui akuisi deposito di Indonesia. Visinya adalah untuk menjadi kelompok pertambangan dan energi terkemuka di Indonesia sambil terus fokus pada menciptakan nilai yang berkelanjutan maksimum dari batubara Indonesia.  Pada tanggal 16 Juli 2008, Adaro melakukan IPO dan terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Ini dikeluarkan 11140000000 saham baru, yang sama dengan 34,83% dari modal ditempatkan dan disetor penuh. Dengan harga IPO Rp1.100 ($ 0,11) per saham, Adaro mengangkat Rp12.25 triliun ($ 1230000000) dari masyarakat dalam IPO dianggap terbesar dalam sejarah pasar modal Indonesia.  Adaro Energy bertujuan untuk mencapai pertumbuhan organik dari dasar cadangan saat ini, meningkatkan efisiensi rantai pasokan batubara, produk dan lokasi, dan melalui memperdalam integrasi, sementara itu mencapai pertumbuhan anorganik melalui akuisisi deposito lainnya. Perkembangan utama proyek baru termasuk:
• Overburden Out of Pit Crushing dan penyampaian System (OPCC) Proyek -The adalah 96% selesai pada akhir Desember 2012 dan Adaro diperkirakan sistem akan ditugaskan selama Mei.
• 2x30 mw Tambang-mulut Power Plant-Pabrik adalah 95% selesai pada akhir Desember 2012 dan Adaro diperkirakan commissioning dari unit pertama untuk memulai pada bulan Januari dan unit kedua pada bulan April.
• Ekspansi kapasitas di Terminal Sungai Kelanis.

Keunggulan Kompetitif 

              Adaro Energy dan anak perusahaan memiliki banyak keuntungan kompetitif:
• Tidak seperti kebanyakan bisnis konglomerat, Adaro dikendalikan oleh lima keluarga yang secara kolektif memegang 63%.Adaro percaya cek alam dan saldo yang ada dalam struktur kepemilikan ini memastikan semua keputusan dibuat demi kepentingan terbaik dari perusahaan dan penciptaan nilai jangka panjang.
• produser-Biaya Rendah lokasi dan karakteristik deposit utama, serta strategi operasi dan eksekusi menciptakan kemampuan untuk menghasilkan batubara pada tingkat murah.
• Besar operasi-Adaro Energy dan anak adalah produsen batu bara terbesar kedua di Indonesia, memiliki dan mengoperasikan tambang batubara terbesar di Indonesia, dan memiliki terbesar lokasi tunggal tambang terbuka di belahan bumi selatan dan keempat terbesar di dunia.
• batubara ramah lingkungan Unik batubara Adaro Energy adalah merek dagang di seluruh dunia sebagai Envirocoal. Tumbuh kepedulian terhadap lingkungan, serta manfaat lainnya pemahaman Envirocoal, seperti biaya operasi yang lebih rendah, akan memastikan permintaan untuk Envirocoal tetap teguh.
• tenaga kerja sangat terampil dengan pengalaman bertahun-tahun-A angkatan kerja yang besar dan bervariasi dan manajemen, terdiri dari orang-orang dengan puluhan tahun pengalaman dari Indonesia dan seluruh dunia. Banyak yang menganggap Adaro bertanggung jawab untuk membangun pasar internasional untuk batubara lingkungan subbituminous.
• dasar-Adaro Diversifikasi blue chip setia pelanggan dan anak perusahaan menjual Envirocoal untuk basis pelanggan geografis yang beragam dari 41 perusahaan di 17 negara yang berbeda. Sebagian besar telah pelanggan selama bertahun-tahun dan hampir seluruhnya adalah perusahaan listrik.
• Hambatan infrastruktur dengan infrastruktur Adaro yang ada memberikan perusahaan kemampuan untuk meningkatkan produksi dengan cepat dengan pengeluaran yang minimal dan dengan cepat menyesuaikan volume produksi berdasarkan permintaan dan kondisi pasar.
• Sebuah koleksi rencana berpikir ke depan pusat-Adaro Energy laba terintegrasi memungkinkan setiap anak perusahaan, sementara sepenuhnya terintegrasi ke dalam rantai pasokan batubara Adaro, untuk menjadi pusat laba yang independen.Laba dari anak perusahaan membantu pertumbuhan pendapatan keseluruhan kelompok. Setiap anak dapat menjadi publik.
Unit bisnis strategis • anak-Adaro Energy Berpengalaman berpengalaman di sektor pertambangan, perdagangan, jasa kontraktor pertambangan, dan infrastruktur dan logistik.
• aset-Sebagai berkualitas tinggi serta 3,5 miliar mt cadangan dan sumber daya batubara, Adaro memiliki armada produksi yang lengkap dalam bentuk peralatan dan fasilitas untuk menghancurkan, penimbunan, transportasi, bongkar, produksi dan peran pendukung lainnya. 

Pertumbuhan Konsisten 

              Ada beberapa faktor yang telah berkontribusi untuk pertumbuhan yang konsisten Adaro Energy:
• Permintaan batubara meningkat setiap tahun.
• kontraktor pertambangan batu bara tampil baik dalam hal memenuhi target tahunan.
• Perusahaan memiliki peralatan yang memadai dan CAPEX untuk mendukung kebutuhan pertumbuhan produksi.
• Adaro memiliki perencanaan tambang yang baik.
Namun, dalam kondisi pasar yang sulit saat ini, Adaro telah menyadari kebutuhan untuk kembali ke dasar dan melakukan hal ini dengan terus fokus pada bisnis inti dan mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi. Selain itu, Adaro hati-hati memantau pengeluaran untuk melestarikan kas dan mempertahankan margin. Meskipun terjadi penurunan ekonomi baru-baru, perusahaan tetap on-track untuk memberikan strategi jangka panjang untuk tumbuh dan menciptakan nilai yang berkelanjutan maksimum dari batubara Indonesia dengan membangun bisnis yang lebih baik dan lebih efisien. Hal ini bertujuan untuk mencapai target tahunan jangka menengah dari 80 juta mt oleh perbaikan terus-menerus dalam rantai pasokan batubara, dan bergerak hilir menjadi tenaga.

Inisiatif Lingkungan
           Banyak orang menganggap bahwa kegiatan pertambangan batubara mengganggu pemandangan dan lingkungan, tetapi Adaro mengatakan hal ini tidak sepenuhnya benar. Dengan menerapkan praktek pertambangan yang baik itu dapat menjaga dan mengelola lingkungan tanpa merusak itu. Dalam satu inisiatif untuk mempertahankan CO2, Adaro dilakukan efisiensi energi dalam kegiatan operasionalnya untuk mengurangi konsumsi bahan bakar solar. Hal ini juga mengembangkan energi alternatif melalui pilot plant biodiesel bahan bakar bekerjasama dengan Komatsu dan United Tractors. Program B-20 bertujuan untuk menggantikan 20% bahan bakar dengan minyak jarak bahwa pihaknya berencana untuk menerapkan di 100 dump truck ketika dapat diproduksi secara massal. Program ini diharapkan dapat mengurangi emisi tahunan 20.000 mt.
Kinerja lingkungan perusahaan secara ketat diatur dan dikendalikan dengan menggunakan sistem manajemen lingkungan selaras dengan ISO 14001 standar. Sejak awal, Adaro Energy telah berkomitmen kuat untuk menerapkan prinsip-prinsip pertambangan dengan standar yang diakui secara internasional. Dalam beberapa tahun terakhir ini telah menerima rating Emas di PROPER Penghargaan setelah empat tahun berturut-turut memperoleh peringkat Hijau dari Kementerian Lingkungan Hidup. Penghargaan ini menunjukkan bahwa Adaro telah memenuhi semua persyaratan peraturan dan bahkan telah melampaui kepatuhan dengan menerapkan inisiatif lingkungan dan program pengembangan masyarakat yang berkelanjutan. 

Keselamatan adalah Vital

              Adaro Energy memiliki lebih dari 22.000 karyawan dan menawarkan banyak merekrut berbakat dari universitas terkemuka, di dalam dan luar Indonesia. Ini mempekerjakan lebih dari 70% dari karyawan dari masyarakat lokal di Kalimantan Selatan.  Adaro berkomitmen untuk memaksimalkan keselamatan kerja dalam semua aspek operasional. Hal ini terus menerapkan keselamatan, sistem lingkungan dan manajemen produksi terpadu yang dikenal sebagai Adaro Keselamatan, Lingkungan dan Produksi, yang selaras dengan standar internasional 18000 ISO 14001 dan OHSAS. Untuk meningkatkan kesadaran karyawan keselamatan, kesehatan dan isu-isu lingkungan, serta untuk menciptakan budaya lingkungan kerja yang aman, Adaro telah mempekerjakan sekelompok manajer umum SHE untuk membuat kebijakan yang akan dilaksanakan oleh semua tingkatan dalam unit bisnis perusahaan dan anak perusahaan operasi .  Komponen dari budaya keselamatan meliputi: Top komitmen manajemen untuk keselamatan pekerja; Secara konsisten bekerja pada mengadaptasi standar internasional; dan Hukuman untuk melanggar aturan keselamatan.

Analisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy Analysis)

              Tingkat profitabilitas perusahaan akan dipengaruhi oleh struktur

industri dan pilihan strategi untuk memposisikan diri di industri.

Berikut adalah beberapa pilihan strategi yang digunakan PT Adaro

dalam memposisikan dirinya :

• Low cost producer (produsen berbiaya rendah)

• Large operation (operasi besar)

• Unique coal (Keunikan batubara)

• Tenaga kerja dengan keahlian yang terampil disertai pengalaman

bertahun-tahun

• PT Adaro Energy Tbk dan anak perusahaannya menjual

envirocoal kepada para konsumen yang beragam dari 41

perusahaan di 17 negara di seluruh dunia.

• Infrastruktur PT Adaro Energy Tbk memberikan perusahaan

kemampuan untuk meningkatkan produksi dengan cepat.

• PT Adaro Energy Tbk memiliki rencana agar rantai pasokan

batubara setiap anak perusahaannya terintegrasi.

• Unit strategi bisnis PT Adaro Energy Tbk berpengalaman dalam

sektor pertambangan, perdagangan, jasa kontraktor pertambangan

dan infrastruktur, dan logistik.

• Aset dengan kualitas yang tinggi serta 3,5 miliar ton cadangan dan

sumber daya batubara.

Analisis Strategi Perusahaan (Corporate Strategy Analysis)

• PT Adaro Energy Tbk memiliki target untuk dapat berproduksi

hingga mencapai 80 juta ton per tahun dalam jangka menengah.

• Merencanakan untuk meningkatkan produksi batubara menjadi

tiga atau empat juta ton per tahun sampai tahun 2014, dan

kemudian ditingkatkan lagi sampai sepuluh juta ton per tahun

dalam kurun waktu lima tahun sejak operasi dimulai.

DAFTAR PUSTAKA

http://etd.repository.ugm.ac.id/

journal.binus.ac.id/index.php